Однако IPO, подготовка к которому началась еще несколько лет назад, было отложено из-за неблагоприятных рыночных условий: в конце 2008 года цены на основную продукцию «Союзметаллресурса», ферромолибден, разом упали почти вчетверо. О том, как кризис заставил компанию скорректировать стратегию, в интервью корреспонденту РБК daily ГАЛИНЕ КАМНЕВОЙ рассказывает генеральный директор «Союзметаллресурса» ПАВЕЛ КРАСОВСКИЙ.
— Как кризис отразился на бизнесе СМР? Компания уже пришла в себя?
— Кризис для нас начался в конце 2008 года, когда стало понятно, что цена на ферромолибден стремительно падает: в промежутке с четвертого квартала 2008 года по первый квартал 2009 года она упала почти в четыре раза, с 80 до примерно 20 долл. за килограмм. Такая ситуация заставила нас мобилизовать все внутренние резервы и возможности, направить все силы на реализацию антикризисных мероприятий. Как и многие предприятия горной металлургии, мы максимально оптимизировали производственные затраты, пересмотрели удельные нормы расхода материалов, скорректировали планы ведения горных работ; кроме того, законсервировали часть новых инвестиционных проектов.
Итогом этого стало сокращение себестоимости нашей продукции на треть в рублевом эквиваленте. На фоне того, как наши конкуренты — крупнейшие мировые производители ферромолибдена — снижали производство и приостанавливали проекты, мы, наоборот, увеличили выпуск ферромолибдена в 2009 году на 15,2% по сравнению с 2008 годом и достигли рекордного в истории компании показателя 6726 т. Объем производства молибденового концентрата вырос на 14,6%, выпуск медного концентрата — на 11,3%. Наша доля на мировом рынке ферромолибдена в 2009 году существенно (по ощущениям трейдеров — более чем в два раза) выросла по сравнению с 5-процентной долей в 2008 году. И хотя выручка компании снизилась с 279 млн долл. в 2008 году до 129 млн долл. в 2009 году, нам удалось избежать остановок наших предприятий, даже когда цены находились на самом дне.
— Вы прибегали к сокращению персонала?
— У нас не было массовых сокращений на предприятиях, но мы провели серьезную оптимизацию численности персонала управляющей компании. Если в 2007 году в московском офисе работали больше 110 человек, то к концу 2009-го — уже 59 человек. Всего сейчас на наших предприятиях работают порядка 3,5 тыс. человек. — За счет чего удалось увеличить производство? Компания ведь объявляла о сокращении инвестиций. По Жирекенскому ГОК, например, сократились объемы вскрышных работ.
— Объемы вскрышных работ сократились и на Жирекенском ГОК, и на Сорском ГОК. Но мы сокращали исключительно перспективно опережающие объемы вскрыши, текущие объемы мы оставили. Когда мы составляли бизнес-план на 2010 год, мы учли отставание за 2009 год, и коэффициент вскрыши на Жирекенском ГОК увеличился более чем на 50%. Сорский ГОК вышел из кризиса с точки зрения вскрыши без потерь. Из других мероприятий по оптимизации производства могу привести такие примеры: пересмотрены нормы расходов удельных материалов, до минимума снижены складские запасы, сокращено расстояние транспортировки руды, повышен контроль на всех участках производственной цепочки.
— Вам удалось увеличить объемы производства в кризис, но при этом спрос упал. Кому вы продавали ферромолибден на падающем рынке?
— Мы продавали ферромолибден в основном в Европу, причем работали преимущественно с трейдерами, а не с конечными покупателями. В условиях кризиса именно это во многом и стало определяющим фактором: по нашим данным, некоторые сталелитейные заводы (ключевые потребители ферромолибдена. — РБК daily) отказались выполнять свои обязательства по покупке, в то время как трейдеры поддержали нас и выкупили все законтрактованные объемы, причем по рыночным ценам.
ИСТОЧНИК: metaltorg.ru
Информация размещена ЗАО "МетизПром". "МетизПром" предлагает следующую метизную продукцию:
* Железнодорожный крепеж
*Гвозди
*Порошковая проволока
*Канаты
*Лента
*Машиностроительный крепеж
*Сетка
